平衡计分卡：企业战略、绩效有效管理工具，四维度循环平衡

<炒股杠杆平台>平衡计分卡：企业战略、绩效有效管理工具，四维度循环平衡

平衡计分卡（ Score Card,简称BSC）被《哈佛商业评论》评为20世纪十大最具影响力的管理工具之一。《财富》500强的企业一半以上不同程度的应用了该工具，见图1所示。

图1 平衡计分卡

1 平衡计分卡应用理解要点

1.1 平衡计分卡是企业战略、目标和绩效管理的一个有效工具。

平衡计分卡融入企业管理系统，标志着BSC从一个绩效评价系统变为一个战略管理工具。

平衡计分卡帮助组织解决两个关键问题，即：有效的企绩效效评价与战略的实施。

1.2 平衡计分卡是从财务、客户、运营和学习与发展四个维度的循环平衡。

大多数企业非常重视财务指标，年度经营计划中偏重财务居多。这无可厚非。问题在于财务指标只是对组织过去绩效和事件的描述，是一个结果性指标,财务描述对于预测未来帮助不大，财务指标对企业固然重要，但是依据财务指标经营管理无疑是“看着后视镜开车”,这实际上非常危险 。

我们能否这样逻辑思考：

如果明年计划销售收入增长40%，那么如何保证该目标实现呢？关键在市场与客户。我们如何开发新市场？开发新客户？存量客户订单怎么增加？增量订单来自哪里？新市场销售增量多少？新产品销售增量多少？这些都取决于运营能力如何保证。明年开发哪些新产品？新品何时成功上市？生产能力怎么保证？如何缩短交付周期？如何确保产品质量？如何做好产品升级？要达到上述提升运营要求，就需要学习与发展予以保证，包括：信息化、数字化建设升级、技术创新和进步、管理创新和进步、人才培养和升级等等。只有这样，才能做到平衡，企业经营管理才能循环有效。

因此，平衡计分卡告诉经营者的思考逻辑是：

财务：为了财务的成功我们应如何面对股东？

顾客：为了达到目的我们应如何面对顾客？

运营：为让顾客和股东满意，应注意哪些业务流程？

学习与发展：为了达到目的应如何保持创新和改善的能力？

一个有效的BSC，通过BSC指标体系内在的因果关系链应该能够描述企业组织的战略，这种关系是通过一系列的“如果-----怎样”陈述揭示的：如果我们通过提高顾客忠诚度平衡计分卡 英文，那么收入就会增加。通过评价指标体系的因果关系链明确阐述战略的各种假设，有助于强化企业各个层次的战略意识。见图2示例。

图2 药店平衡计分卡应用示例

1.3 平衡计分卡平衡的关键是什么？

BSC的关键是做到六大平衡，包括：

（1）财务和非财务绩效指标之间的平衡。BSC四个维度中客户、运营、学习与发展是非财务绩效指标，是确保财务绩效指标实现的三个维度；

（2）长期和短期绩效指标之间的平衡。平衡计分卡既是实现战略的工具，满足长期绩效要求，又是绩效管理工具，满足短期绩效要求。短期绩效要求必须反映并满足长期绩效要求，以实现企业持续健康发展；

（3）外部和内部相关方绩效指标之间的平衡。外部包括客户、供方、政府、金融机构等，内部包括股东、员工、管理层等。只有通过绩效指标之间的平衡，才能实现共赢局面；

（4）结果和过程绩效指标之间的平衡。平衡计分卡中上一维度指标为下一维度结果指标，下一维度指标为上一维度的过程指标。如：销售收入增长为结果指标，提高客户满意度，客户投诉有效处理为过程指标；

（5）经营和管理绩效指标之间的平衡。客户维度为经营类绩效指标，运营、学习与发展为管理类绩效指标。财务维度既有经营类绩效指标，也有管理类绩效指标；

（6）前置和后置绩效指标之间的平衡。平衡计分卡中上一维度为下一维度的前置指标，后置指标必须保证前置指标的实现；

2 平衡计分卡最佳实践

2.1 经营者必须具备强烈的平衡意识和超强的平衡能力。

平衡是企业健康、持续发展的根本保证。

平衡是综合的、动态的平衡，企业经营者应成为平衡“高手”。

任何企业面对着众多相关方，每个相关方都有其需求。企业必须予以考虑满足并取得平衡，见表1所示。

这些相关方的需求是多方面的，是随时随地在变的。因此企业的平衡应是综合的动态的，且是优化的过程。

为实现企业可持续发展战略，企业在绩效方面，还必须从财务、顾客、运营、学习与成长四维有机平衡，即：长期利益与短期利益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；内部人员与外部人员的平衡；结果性指标与动因性指标的平衡。实现战略的工具平衡计分卡：企业战略、绩效有效管理工具，四维度循环平衡，便是平衡计分卡。

企业有时为了整体的平衡，不得不舍弃某个小局部的平衡，所以绝对平衡是做不到的。人们只能力争做到在满意的情况下的综合平衡，在变化过程中实施动态平衡管理。

经营者必须重视平衡，掌握、应用平衡之术，成为平衡的高手。

2.2 企业必须在平衡计分卡四个维度中找到关键指标平衡。

平衡计分卡四个维度指标非常多，我们必须从众多指标中选取关键的、密切关联的、必须的、突出问题且必须在当年得到解决的指标列入平衡计分卡中并取得循环平衡保证。某制造公司平衡计分卡KPI指标选择应用案例见图3所示。

图3 某制造公司平衡计分卡应用示例

公司级平衡计分卡四个维度的KPI通常不多于20个，考核使用的平衡计分卡的KPI不多于10个，每个维度的KPI不低于2个。

2.3 平衡计分卡是一种管理工具，更是一种管理理念。

企业在应用平衡计分卡时，一种是用于年度绩效考核，一种是用于年度计划（包括预算）。两者必须有机结合。年度计划采用平衡计分卡工具时，KPI比较全面，公司级的必须覆盖所有经营管理职能领域，用于考核的平衡计分卡可从公司年度计划中选取，两者逻辑关系见图4所示。

图4 “一表一卡”关系

我们将年度目标和计划平衡管理表简称“一表”，它不仅包括KPI，更重要的是行动计划。这里我们要特别提醒的是仅仅根据KPI进行管理是无效的，计划的关键是为达成目标、KPI，需要分析问题点在哪儿？为解决问题点解决方案在哪儿？该计划是公司综合性计划，不是单纯的业务计划。制定该计划我们应坚持“三三制法”，即：目标（KPI）→问题点→解决方案；责任→检查→时间；评价→考核→改进。目标和计划不是云端的彩虹!只有周密策划和精心管理，才能实现。

我们将年度平衡计分卡叫做“一卡”，是年度组织绩效考核准则。

公司年度“一表一卡”作用和关系是：

“一表”是指企业年度目标、计划表，采用“表”的形式制定，并从财务、客户、运营和发展四个维度依次展开，这样有助于提升计划制定质量，促使计划更加系统化、逻辑化、前瞻化、直观清晰，可执行、可落地的整体呈现。企业年度目标、计划不仅仅是指标罗列式计划，更重要的是企业明年需要解决的“问题点”在哪里？解决方案在哪里？重点推进项目是什么？企业年度目标、计划不能变成“秀才”的一篇文章，老板的一个“讲话稿”，企业的一个“业务计划”，一个“老调重弹”的计划。企业年度目标、计划应是一个崭新的综合性计划，一个推动企业又好又快发展的创新性计划，一个带领企业全体员工“行军打仗并能制胜的路线图”。

“一卡”是指年度平衡计分卡，是评价企业和部门绩效的一个工具，考评结果与各级领导绩效年薪或年终奖进行挂钩，进而保证企业目标和重点工作落地并实现。