数字时代商业银行受冲击，网点转型能提升竞争力吗？

<炒股杠杆平台>数字时代商业银行受冲击，网点转型能提升竞争力吗？

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文_青岛农商银行　隋利锋

数字时代的到来、线上金融的推广，对我国商业银行的业务发展造成一定程度上的威胁。面对挑战，商业银行对于经营模式创新等方面加强了关注。商业银行网点转型即是一种方式。商业银行网点转型主要是将网点的功能重新定位，将一些原本通过人工经营的传统业务转化为以网点经营的方式进行。通过进行网点转型，一方面可以有效优化商业银行的网点经营模式，进一步完善商业银行网点的服务功能，使网点建设趋于标准化和规范化，提升商业银行的自身核心竞争力。另一方面可以简化商业银行相关业务的办理流程，进而提升运营效率，实现商业银行各类信贷产品的快速营销，提高客户服务体验获得感及满意度。网点转型后，商业银行经营模式进一步细化，经营效率进一步提升，商业银行的整体效益也进一步提高。

商业银行网点转型的方向

商业银行实现网点转型，可以从以下三个方向进行：

1.网点运营模式变革升级，提升服务效能

“高柜多、重交易、轻营销”是商业银行传统网点的真实写照。商业银行实现网点转型，要围绕“最多跑一次”的宗旨，通过准确定位网点功能、合理配备智能机具、全面实施功能分区、优化网点厅堂岗位配置等措施，在厅堂服务上重点转变客户分流模式，在自助服务上重点丰富线上办理渠道，在特殊服务上重点明确瑕疵业务规定，厅堂服务实现“多次办向一次办”“多窗办向一窗办”“长时办向限时办”“不能办向可以办”的转变。

2.厅堂营销模式重塑优化，增强营销力量

商业银行实现网点转型，需要通过业务处理的智能化、集约化改造，由原来的“客户围着柜员看”转变为“网点厅堂人员围着客户转”，在提升服务效能的同时，顺势优化客户在店的时间结构、网点厅堂人员的配置结构、营销推介的体系结构，进而提升厅堂营销成效。

3.厅堂人员观念得到更新，转变思想认识

商业银行实现网点转型，除了需要在营销、服务领域取得显性变化外，还要在网点厅堂员工的认知、企业文化的建设等领域取得隐性进步。

青岛农商银行网点转型的管理实践

近年来，青岛农商银行围绕数字化转型要求，以扎实推进智慧厅堂项目为抓手，以推动网点功能由“交易核算型”向“营销服务型”转变为目标，找准成本投入与效果转化最佳平衡点，优化运营服务流程，重塑厅堂劳动组合，释放柜面人力资源，搭建“智慧化、协同化、定制化、移动化”的厅堂服务体系，塑造“有温度、加速度”的厅堂服务品牌，取得了较好的工作成效。

1.网点运营模式变革升级，服务效能有效提升

——服务渠道变“宽”。智慧厅堂项目围绕“便捷”和“洞察”两个关键词，在网点服务上增加了厅堂式和移动式智慧柜员机，并且通过持续引导，整体业务模式由柜面服务向自助服务转变，创新推出“会计主管柜外授权模式”和“一点一柜两人模式”，柜面业务实现“无纸化”，印章实现“电子化”， 由“客户找柜台”升级为“柜员找客户”。同时围绕提升客户体验，细化服务场景，嵌入社保、住房公积金等30余项智慧政务功能，一站式、引导式、全渠道协助共享的服务流程带给客户最佳的服务体验，让金融服务变得有温度，在降低时间损耗、提高处理效率的同时，也用实实在在的贴心服务赢得了客户满意。

——处理效率变“快”。经测算对比，智慧柜员机在同场景同种类业务处置效率上，较传统柜面提升1.5倍，书面挂失、跨行转账等业务的处理效率甚至提升5倍，单台设备单日业务量最高可达584笔，处理能力媲美两名高效柜员。同时，智慧厅堂项目主动迎合客户金融消费行为变化，力争让客户少跑路、少等待，让服务更精准、更贴心，先后推出微信预约开户、企业网银对账、单位结算卡等创新服务，实行线上化、协同化、自助化、无纸化、移动化、集约化“六化”管理，打破业务办理的时间和空间束缚，客户体验明显改善。目前，青岛农商行业务离柜交易率91%、微信预约开户使用率100%、网银对账签约率98%、单位结算卡签约率86%。

——客户体验变“优”。客户分流模式直接影响厅堂服务体验，智慧厅堂项目将传统的“单维单次分流”转为现在“多维多次分流”，进一步提高了业务处理效率，提升了客户服务体验。传统客户分流维度仅仅包括“个人业务/对公业务、普通客户/贵宾客户、先到客户/后到客户”等因素，智慧厅堂在以上维度的基础上，建立了“线上渠道办理>自助设备办理>智慧柜员机办理>低柜服务区办理>高柜服务区办理”的优先级排序主线，并且通过系统持续识别跟进，多次进行调整，窗口排队压力大幅减轻，服务态度类投诉数量明显下降。

2.厅堂营销模式重塑优化，营销力量明显增强

——重塑客户在店的时间结构，营销机会由少变多。智慧厅堂项目通过优化客户分流模式、升级集约作业方式等手段，重塑了客户在店时间结构。客户等候的无效时间、业务操作的占用时间、宣传推介的营销时间，三者结构占比由以往的4∶4∶2变为现在的2∶2∶6。同时，业务效率的快速提升，不仅解决了业务办理慢、排队耗时长等问题，而且得以服务更多客户，同步增加了到店客户流量，丰富了推介营销机会。以平度古岘支行为例，经过智慧厅堂升级后，该支行月均业务量1.3万笔，增幅21%，各项存款较年初新增7500万元。

——重塑厅堂人员的配置结构，营销力量由弱变强。厅堂营销人员不足是影响网点业绩增长的“老大难”问题。智慧厅堂项目实施后，在业务受理渠道深度细分的强力推动下，实施了“压高增低”和“压内增外”转型工作，将厅堂人员中的原综合柜员岗拆分为高柜和低柜数字时代商业银行受冲击，网点转型能提升竞争力吗？，构建了全新的厅堂岗位体系，岗位细分为会计主管、高柜柜员、低柜柜员、理财经理、大堂经理、大堂保安，并新增厅堂经理岗；同时制定和细化各岗位的职责和业务操作流程，除保留1—2名高柜柜员外，包括会计主管在内的人员都走进厅堂，通过功能分区、客户分层、业务分流以及智能机具与低柜之间的有效协同，各司其职，高效协作，开展快捷服务和精准营销，实现各类业务无缝隙衔接办理。青岛农商行354个营业网点现有高柜柜员650人，较建设前压降610人，压减率48%。压降的高柜柜员转岗客户经理180人、理财经理90人、厅堂经理137人、低柜柜员203人，进一步充实了前台营销力量。

——重塑营销推介的体系结构，营销模式由粗变优。以往的厅堂营销主要依赖理财经理单兵作战，无法形成营销合力，客户深入识别、营销充分沟通等方面存在缺少统筹组织的问题。特别是室内人员走不出去、室外人员张不开嘴的问题较为普遍。实施智慧厅堂建设后，营业网点的会计主管由幕后走到台前，并且成为厅堂营销的管理核心，发挥了更好的组织协调作用，配合客户关系系统等工具，形成了各岗位各团队协同营销的良好格局。同时，高柜人员和后台人员的转岗充实了营销力量，运营效率的提升也提供了更多的厅堂营销时间，配合平衡计分卡和产品计价考核，走出去主动营销的理念正在厅堂员工中间逐渐扎根壮大。

3.厅堂人员观念得到更新，思想认识持续转变

——“智能设备正在取代人工”。随着金融科技的迭代发展，金融消费行为正在快速升级，金融服务的线上化、数据化、AI化早已成为银行转型的方向之一。在此背景下，有人断言银行柜员是未来10年最容易消失的十大职业之一。智慧厅堂项目推动厅堂办理模式由“人工为主”转为“客户自助+员工协助”，在提高单兵作战效能的同时，也用实际行动表明“智能设备正在逐步取代人工”，倒逼厅堂人员用更强烈的危机意识，重新思考工作定位，进一步增强了提升自身素质的积极性、投身营销岗位的主动性。

——“我是创业发展一块砖”。传统模式下，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、一把抓的营销”是网点厅堂的真实写照，并且存在任务量不均衡的问题，高柜柜员岗位长期处在超负荷状态，而部分岗位处在任务不饱和状态，形成了“忙的忙晕、闲的闲透”等问题，既浪费了宝贵的人力资源，也在队伍风气上形成了攀比埋怨的倾向。智慧厅堂项目实施后，在继续优化柜面弹性服务机制的基础上，通过压降高柜柜员增加低柜柜员、设置厅堂经理岗等方式，解决了部分厅堂岗位工作量不饱和、不匹配的问题。明确低柜柜员的工作区域为网点厅堂银行网点转型，为客户办理对公、对私的非现金业务和储蓄存单类订单现金业务，同时实行弹性窗口机制，与厅堂其他岗位人员协助配合，开展联动营销、交叉营销，实现一体化推介；新设的厅堂经理岗既可提供产品营销服务，也能提供客户分流、指导客户操作智慧柜员机等服务，兼具多重岗位属性，在厅堂人员中营造了“我是创业发展一块砖，哪里需要哪里搬”的文化氛围。

——“金子再老也会发光”。随着高柜人员和后台人员的大幅精简，部分大龄员　　工的人岗适配问题也在快速暴露。为破解部分转岗人员无法胜任其他岗位的问题，智慧厅堂项目根据人员自身素质条件、每日营业时段等因素，在部分网点配备了具有职责能力松耦合特点的厅堂经理岗，从事智慧柜员机操作指导、厅堂分流营销等工作，进一步优化厅堂员工结构。例如，胶州支行配备厅堂经理岗26名，平均年龄55岁，其中24名为50岁以上人员，占比92%。

商业银行的网点转型，通过不断完善网点厅堂的服务功能得以体现，使网点厅堂的建设趋于标准化和规范化，进一步优化银行网点经营模式，凸显出商业银行网点的自身优势，从而提升在金融市场上的竞争力，同时还能不断提高服务质量，壮大客户群体，实现商业银行的快速发展。